Инженерная психология

Источник: журнал «Химия и жизнь», №7, 1974 год.

Популяризаторы современных знаний благосклонны далеко не ко всем наукам. Сведения об одних научных дисциплинах на долгие годы, а то и навсегда скрыты в сугубо специальных журналах и строгих монографиях. Другие, едва родившись и получив официальное название, выплёскиваются из специальных изданий на страницы газет и популярных журналов. В основном, это – науки, дающие богатый практический выход, затрагивающие повседневные наши интересы.

Такова, к примеру, инженерная психология. В последние годы широкая общественность узнала о ней следующее:

1) стены в учреждениях лучше всего красить в зелёный цвет – он успокаивает, настраивает на продуктивную работу;

2) собирать часы или транзисторные приёмники сподручно под тихую ласковую музыку;

3) на некоторых зарубежных предприятиях устанавливают чучела начальников, чтобы подчинённый мог огреть своего обидчика кулаком или палкой и тем самым снять нервное перенапряжение;

4) для нас последняя рекомендация абсолютно неприемлема.

Обременённый столь обширным теоретическим багажом, корреспондент «Химии и жизни» прибыл за недостающим материалом в Институт психологии АН СССР.

Конечно, игра «крестики-нолики» – не шахматы. Но и здесь нужна трезвая оценка каждой позиции. Прежде чем сделать ход, игрок обегает глазами поля, просматривает все возможные варианты

ГЛАВА I.

К ВОПРОСУ О РОЛИ ЛИЧНОСТИ, ИЛИ ВЕЛИКОЛЕПНАЯ СЕМЁРКА

Помните, несколько лет назад шёл у нас лихой вестерн «Великолепная семёрка»? Его разносили профессиональные кинокритики, его едко высмеивали интеллектуалы, а зритель валом валил на этот фильм, чтобы насладиться искусством, с которым семеро бесшабашных парней скакали верхом, стреляли из кольтов, швыряли без промаха ножи в цель.

Нашумевший, но быстро забытый боевик припомнился корреспонденту, когда в Институте психологии ему показали один простенький график: по вертикальной оси отложена в неких условных единицах эффективность группы (для научной лаборатории, например, таким показателем может служить количество ссылок на труды её сотрудников), по горизонтали – число работающих под началом одного руководителя. А связь между двумя величинами действительно предельно проста: горбатая кривая с единственным максимумом, который соответствует группе численностью семь человек!

Законы, определяющие поведение людей в коллективе, сложнее физических и химических закономерностей. Конечно же, есть множество исключений и отступлений от правила «великолепной семёрки», есть лидеры, которые руководят эффективными научными коллективами из трёх или пятнадцати человек. Да и максимум на кривой немного размыт и допускает вольные толкования: может быть, великолепной окажется не семёрка, а девятка или даже десятка?

Не будем спорить из-за пустяков. Не семь, так восемь. Важно другое: приведённая закономерность с удивительной точностью подтверждается во всех социологических и психологических исследованиях любых малых групп с лидером – научных лабораторий, рабочих бригад, геологических экспедиций. Эффект великолепной семёрки требовал объяснения, и оно было дано.

Человек в состоянии принять и переработать ограниченное количество информации. Добросовестный работник, не получив этой информации, постарается её добрать. Самый компетентный лидер не сможет переработать информацию избыточную. Это теория. А на практике получается так. Когда подчинённых мало, лидер успевает раздать им задания, проконтролировать выполнение, и у него ещё остаётся свободное время. Если руководитель, повторяем, добросовестный, он в поисках информации начнёт перепроверять, надоедать, мешать подчинённым. Ну, а при избытке людей картина иная: отсутствие контроля, отложенные на завтра дела, которые должно сделать сегодня...

Вроде бы, всё понятно, концы сходятся с концами. Однако в цепи рассуждений о великолепной семёрке есть слабое звено. Как быть с лидерами, которые возглавляют огромные заводы и научные институты, министерства, геологические тресты, воинские части и соединения? Если наше правило верно, эти уважаемые лидеры работают в самой неэффективной области кривой.

На самом деле это не так. И вот почему. Большой производственный коллектив можно представить в виде многоэтажной иерархической пирамиды. И, как правило, сфера действия любого руководителя, любого лидера распространяется лишь на один этаж ниже своего. Конечно, директор исследовательского института волен вызвать к себе по делу лаборанта, но эти контакты случайны, эпизодичны.

В повседневной своей работе лидер большого человеческого коллектива связан с ограниченным кругом лиц. У лидера большого научного коллектива это – заведующие основными отделами или лабораториями, заместители, главный инженер, выборные руководители общественных организаций. И, как показывает опыт, лучшие результаты бывают, когда этот круг включает семь, от силы десять человек.

Товарищи руководители, помните о максимуме на графике, формируйте свои великолепные семёрки!

ГЛАВА II.

НЕТ ГОТОВЫХ РЕЦЕПТОВ

В одном научно-исследовательском институте психологи изучили причины конфликтов, ссор и служебных недоразумений. За недостатком места опустим рассказ о весьма любопытных методиках этих исследований и перейдём прямо к результатам. Итак, причины конфликтов, ссор и служебных недоразумений в научной среде: по вине учёных-организаторов, или лидеров групп – 52%; из-за неправильного подбора кадров – 33%; из-за психологической несовместимости сотрудников – 13%; по причинам, не зависящим от коллектива, привнесённым извне – 2%.

Каждая из этих причин заслуживает особого разбора. Остановимся на психологической несовместимости – что это такое? И по каким признакам подбирать людей, чтобы они дружно, весело, продуктивно, бесконфликтно работали на полярной станции, в цехе, редакции, лаборатории, сапожной мастерской? Может быть, в первую очередь следует руководствоваться сходством темпераментов? Но сколько случаев, когда холерик с холериком или сангвиник с сангвиником живут, как кошка с собакой!

В общем, готовых рецептов для формирования пар, как служебных, так и супружеских, нет. Что уж говорить о коллективах, скажем, о той же семёрке! А ведь психологическая несовместимость существует, и её кажущееся эфемерным действие может развалить лабораторию, бригаду, экипаж.

О совместимости или несовместимости членов коллектива узнают, как правило, пост фактум. В первом приближении можно оценить сплочённость на глаз, более точно с помощью анкет «любит – не любит»: кому с кем лучше работается, кого сотрудники предпочли бы видеть своим руководителем.

Но ложка-то дорога к обеду! Что толку обнаружить несовместимость членов экипажа, когда, как говорится, поезд уже ушёл? И вовсе не просто расформировать уже существующую лабораторию.

За рубежом в большом ходу тесты на профессиональную пригодность. Для профессий, связанных с физической деятельностью, тесты попроще – не так уж сложно в конце концов определить силу, реакцию, усидчивость, остроту зрения. Труднее определить пригодность человека к умственной деятельности, например, к научной работе. И всё же, просмотрев анкету будущего научного сотрудника, обстоятельно с ним побеседовав, можно с определённой достоверностью судить о его пригодности к работе химика-экспериментатора или физика-теоретика. К тому же, оказывается, есть хитрейшие психологические тесты, позволяющие определить у испытуемого способности к отвлечённому мышлению, оценить широту его ассоциаций.

Вот часть одного из таких тестов: назовите мягкое, белое, съедобное. «Хлеб!» – сразу же воскликнут девять из десяти проверяемых. Хлеб – в данном случае шаблон, стереотип. Если человек назовёт манную кашу, картофельное пюре, а ещё лучше мякоть кокосового ореха, это будет в какой-то степени свидетельствовать о нешаблонности его мышления. Конечно, весь тест гораздо сложнее, а чтобы уверенно судить о пригодности к той или иной умственной работе, нужна сложная система тестов. Далеко не все они разработаны, но это вполне возможно.

Значительно хуже обстоит дело с системами тестов на психологическую совместимость. Те, что уже есть, очень сложны и не очень надёжны даже для подбора пар. Что же касается формирования семёрок, психологи пока даже не представляют, с какого бока подойти к этому вопросу. И потому они связывают большие надежды с другим объективным методом оценки психологической совместимости – методом гомеостатных испытаний. О нём рассказал корреспонденту кандидат технических наук Юрий Анатольевич Субботин.

ГЛАВА III.

ИГРАЙТЕ ВМЕСТЕ С НАМИ!

Двое испытуемых, отгороженные друг от друга ширмой, сидят каждый за своим пультом. На пультах – по прибору с красной и чёрной стрелками и по рукоятке, с помощью которой стрелки можно передвигать. Красная стрелка первого пульта связана с чёрной на втором. Чёрная – с красной. Вот и вся техника.

Задача испытуемых – как можно быстрее совместить стрелки на своих приборах. Эта задача вовсе не тривиальна: участники эксперимента связаны друг с другом, мешают друг другу. Если они не найдут общий язык движений, стрелки никогда не совместятся. Есть пары, которые безуспешно крутят рукоятки часами, есть пары, которые кончают дело за минуту-другую. А это уже признак совместимости, пусть слабый, но весьма недвусмысленный.

Задачу можно усложнить, связав стрелки не линейной зависимостью, а каким-либо другим хитрым математическим законом. Можно сделать так, что стрелки станут реагировать на вращение рукояток с некоторым запаздыванием. Можно ввести случайные электрические и механические помехи.

Игра принимает серьёзный оборот. Каждый из испытуемых должен разобраться в препятствиях, которые наставил экспериментатор, должен обрести некое предвидение – как поведёт себя через несколько секунд партнёр, куда поползут стрелки. Сложное дело ладится – испытуемый испытывает удовлетворение: ничего не получается, заедают помехи – его охватывает досада. Ситуация приближается к жизненной. А тут ещё экспериментатор сообщает по секрету каждому из играющих: вы – лидер, ведите партнёра за собой! Два лидера тянут стрелки каждый в свою сторону, назревает конфликт.

В общем, на таком автомате можно проиграть множество производственных ситуаций, в которых действуют два человека, и подобрать пару с вполне удовлетворительной психологической совместимостью.

А что мешает усадить за пульты сразу семь человек? Игра от этого станет ещё увлекательней. Раз за разом, тасуя составы семёрок, нетрудно сформировать группы, которые будут работать, простите за избитое сравнение, как слаженный механизм. Но это ещё не всё; подобные коллективные игры позволяют, что называется, растить руководителей.

Всем семерым задают набор тестов. Выполняя тестовые задания, участники игры знакомятся друг с другом, а потом тайным голосованием выбирают себе лидера. Очень интересно последить, как ведёт себя избранник. Доверие может прибавить ему уверенности, и новоиспечённый лидер бойко поведёт за собой партнёров, а может случиться и обратное: получив власть, хороший игрок растеряет свои лучшие качества.

Сколько возможностей таит в себе эта вроде бы пустая забава! Что стоит, например, шепнуть одному из рядовых игроков, что он тоже лидер, и устроить двоевластие, соперничество? Разве такое не случается в научной среде? А как любопытно посмотреть, какой лидер лучше – выбранный или назначенный! А если ввести в коллектив склочника, мелкого пакостника...

Семёрка забывает об условности эксперимента, она увлечена работой – игрой. Дело идёт успешно, стрелки быстро совмещаются, легко решаются другие задачи, и весь коллектив получает премию: каждому на табло или телеэкране высвечивают что-нибудь приятное – милое женское лицо, красивый пейзаж, репродукцию известной картины. Но вот превратности игры привели к выдвижению в лидеры случайного человека, и всё сразу разладилось. Экспериментатор недоволен игроками и наказывает их: подаёт на каждое кресло электрический импульс – конечно, безвредный, но вполне ощутимый. Игрокам неприятно. Кто станет терпеть зазря электрические взыскания? Может быть, стоит устроить новое голосование и поменять лидера?..

В заключение надо сказать ещё об одном совершенно неожиданном экспериментальном материале, который можно получить на этом приборе. В гомеостатных испытаниях экспериментатор выступает в роли господа бога: он устраивает самые замысловатые обманы и розыгрыши, вводит помехи, ссорит, мирит, поощряет, наказывает, возносит и низвергает. Очень любопытно поставить эксперимент над экспериментатором: наблюдение за его работой позволит психологам более уверенно судить о мотивах и механизмах служебного поведения если не самого господа бога, то руководителей высокого ранга наверняка.

Подобной игровой машины в Институте психологии ещё нет. Пока лишь закупаются приборы и оборудование для увлекательных служебных игр, которые, по плану, должны начаться в будущем году. Со временем будет отработана методика экспериментов, и определение психологической совместимости может стать таким же простым делом, как оценка остроты зрения. Глядишь, настанет время, когда в отделах кадров всех мало-мальски солидных учреждений оборудуют специальные комнаты для гомеостатических игрищ, когда человек неконтактный, раздражительный, нервный просто не сумеет просочиться в коллектив, и ему придётся подыскивать себе сугубо индивидуальную работу, скажем, ночного сторожа.

Картина красивая. Однако в конце главы придётся всё-таки несколько разочаровать кадровиков и специалистов по труду. Вряд ли когда-нибудь появятся машины, на которых удастся проиграть все бесчисленные жизненные ситуации. Предположим, сформирует автомат великолепную семёрку – пять мужчин и две женщины. Поработает семёрка благополучно месяц – другой, а потом, неровен час, возникнет в ней злосчастный любовный треугольник, а то и не один. И вся наука полетит прахом...

Сложная это вещь – психологическая совместимость!

ГЛАВА IV.

МАТЕМАТИЗИРОВАННЫЙ ОТДЕЛ КАДРОВ

Коль скоро речь зашла о кадровых проблемах, нельзя не упомянуть несколько экзотическую (по крайней мере, для непосвящённых) работу, которую ведёт кандидат психологических наук Геннадий Евгеньевич Журавлёв.

Ординарная служебная ситуация. В цехе или лаборатории открылась вакансия, предприятие вывесило объявление «требуется». Если предложение достаточно заманчиво, в отдел кадров один за другим заходят кандидаты, которых мы в дальнейшем будем именовать работниками. Начальник или инспектор отдела кадров (наниматель) должен принять их по очереди и кому-то отдать предпочтение. Принятому предоставляют рабочее место. Если он проявит себя с лучшей стороны, то останется на работе. Если не выдержит испытание, наниматель должен вновь заняться отбором.

Выбрать из большого числа претендентов лучшего работника – не такая уж простая задача. Она ещё более осложняется, если условия работы, задачи коллектива периодически меняются. Так бывает, например, когда научная лаборатория или конструкторская группа выполняет разнохарактерные договорные работы. Сегодня нужен специалист по холодильному оборудованию, а через месяц – другой вместо него требуется знаток печей. Как вести себя нанимателю: использовать человека не по специальности или же брать ещё одного работника?..

Г. Е. Журавлёв решает перечисленные кадровые вопросы математическими методами. Они сложны и сильно формализованы. Поэтому ограничимся самими общими пояснениями. Нанимателя и работников представляют в виде неких автоматов, способных в каждой служебной ситуации оперативно принимать нужное решение. Автоматы наделены разными свойствами – среди них есть многознающие тугодумы и лёгкие на решения, чуть поверхностные парни. Кстати, автоматов как таковых – ящиков с реле, диодами и триодами – на самом деле нет. Каждый автомат – всего-навсего совокупность математических формул, уравнений, рядов, с большей или меньшей точностью описывающих свойства характера, мотивы, поведение реальных людей.

И вот математические описания работников и нанимателя вводят в ЭВМ. Тут исследователь получает возможность быстро, не причиняя ни малейшей неприятности живым людям, проиграть всевозможные кадровые перестановки и посмотреть в каждом варианте, выигрывает или проигрывает коллектив от того или иного решения нанимателя.

Наниматель слишком требователен и придирчив – подходящий работник не находится, вакансия пустует, дело не делается. Плохо. Наниматель берёт на службу первый попавшийся автомат, то бишь работника. Автомат подвернулся неважный – тоже плохо. Вот наниматель спешит, требует от работников хороших результатов с первых же дней службы, гонит их в шею задолго до окончания испытательного срока. И эффективность коллектива, где такая текучесть кадров, ниже всякой критики. Очень любопытные результаты. По стоит ли городить весь этот математический огород, чтобы ещё раз убедиться в очевидном? Оказывается, стоит. Во-первых, можно решать кадровые задачи, которые испокон века решались путём проб и ошибок, – вроде той задачи со специалистами по холодильникам и печам. А во-вторых, математическое моделирование человеческого поведения даёт возможность заменить эксперимент, который вообще нельзя поставить.

ГЛАВА V.

ТРИ МИНУТЫ НА ТРЕНАЖЁРЕ

Корреспондент оказался прескверным оператором. Вот как это выяснилось.

На экране осциллографа резво бежала по кривой, близкой к кругу, маленькая зелёная точка, оставляя за собой быстро исчезающий, как у сигнальной ракеты, хвост. На том же экране мерцало неподвижное зелёное колечко. С помощью специального рычага можно было передвигать его в любое место экрана. Задача заключалась в том, чтобы поймать бегущую точку в колечко и не выпускать, пока идёт опыт.

Задание казалось простым и приятным. Можно было представить себе, что следишь за вражеской подводной лодкой, или, подобно герою романа А. Хейли «Аэропорт», ведёшь самолёт на посадку. Словом, корреспондент охотно уселся в операторское кресло и с видом бывалого человека взялся за рычаг. Тут-то и вышел конфуз.

Вражеская подводная лодка никак не хотела ловиться. Зелёная точка ускользала из колечка, и как бы посмеиваясь над незадачливым охотником, бодро бежала по своему маршруту. В течение трёх долгих-предолгих минут корреспондент охотился за целью и за все это время лишь несколько секунд держал её в кольце. Когда опыт закончился, рука оператора мелко дрожала от усталости.

На этом неприятности не кончились. Из соседней комнаты, где во время опыта стучал телетайп, принесли кусок бумажной ленты, на которой были зафиксированы результаты операторской деятельности корреспондента: средняя ошибка за определённые промежутки времени и разброс этой ошибки. Сами по себе результаты ни о чём не говорили, так как были представлены в относительных единицах, но в сравнении с показателями среднего оператора-профессионала выглядели ужасающе. Впрочем, читатель может в этом убедиться сам (см. рис.).

Опыты слежения за подвижным объектом, рассказывает кандидат физико-математических наук Владимир Юрьевич Крылов, преследуют две цели. Первая – изучить движения руки, узнать, какие суставы включаются в работу в тот или иной момент преследования. Нужно это и для обучения, и для правильного конструирования операторского кресла, рычага. Другая цель сложнее: психологи пытаются найти наилучшие критерии для отбора операторов без испытаний на натуральном объекте – в штурманской рубке, у пульта управления химическим цехом.

Одновременно с телетайпом, который печатает ошибки оператора, другие приборы должны записывать частоту его пульса и дыхания, электрокардиограмму, электроэнцефалограмму, кожно-гальваническую реакцию. Потом методом математической корреляции результаты операторской деятельности сопоставляются с физиологическими показателями. Для разных видов операторской работы те или иные физиологические свойства имеют больший или меньший вес. Зная эти веса и проведя короткое медицинское обследование, можно заключить, готов ли оператор к работе, как будет меняться его готовность во времени.

Наконец, погоня за точкой может быть вполне реальной операторской работой. И совсем не безразлично, чем ловить цель: другой ли точкой, квадратиком или колечком. На том же тренажёре провели серию опытов, какая фигура служит наилучшим прицелом. С колечком получились самые маленькие ошибки. Потом стали подбирать его диаметр – опять по минимальной ошибке. Так и выбрали колечко, которым столь неудачно орудовал корреспондент.

Страшно подумать, каким мог оказаться результат, не будь диаметр кружка оптимальным...

Воспользовавшись принятыми в Институте психологии методиками, редакция «Химии и жизни» провела ряд экспериментов. На этой странице показаны результаты слежения за целью – корреспондента (верхние колонки цифр) и оператора-профессионала. Слева – неправо (в условных единицах): отметка времени, средняя ошибка, разброс.

Так корреспондент рассматривал предъявленное ему изображение. Результат третьего эксперимента вынесен на обложку журнала. Художнику Ю. Ващенко надели на глаз присоску и предложили на чистом листе бумаги мысленно нарисовать птичку. Самописец повторил движения глаз художника. Насколько удался эксперимент – судить читателям.

ГЛАВА VI.

РЕПОРТАЖ ПОД МЕСТНЫМ НАРКОЗОМ

– Запрокиньте, пожалуйста, голову, я вам закапаю в глаза дикаин, – сказала женщина с пипеткой в руке.

– Зачем, простите?

– Чтоб не было больно. Дикаин – анестезирующее средство...

Тут, признаться, у корреспондента пропала всякая охота участвовать в эксперименте. Но отступать было поздно. С добрый час немногословные мужчины, загнав в углы губ дымящиеся сигареты, настраивали электронную аппаратуру. Как чаще всего случается при гостях, вмешался коварный визит-эффект: что-то долго не ладилось. Когда же всё заработало как положено, отказаться было по меньшей мере невежливо. Утешало одно: не каждый день приходится готовить репортаж под местным наркозом.

Опасения были напрасны. Процедура оказалась совсем безболезненной. Корреспонденту надели на глазное яблоко присоски с датчиками и стали показывать (как говорят психологи, предъявлять) разные изображения. Сначала на экране цветного телевизора замелькали тестовые картинки шахматные доски, комбинации полос, прямоугольников, точек. Потом корреспонденту дали почитать машинописный текст, а под конец предъявили изображение девушки в мини. Движения его глаза записаны на диаграмме  – для этого и ставили присоски – и в комментариях не нуждаются.

Инженерно-психологические исследования зрения, которыми руководит кандидат психологических наук Николай Юрьевич Вергилес, распадаются на теоретические и прикладные. Теоретические – это изучение законов зрительного восприятия. Прикладные задачи лаборатории – дать рекомендации конструкторам диспетчерских пультов и приборных досок. Точно зная маршрут, которым человеческий взгляд находит нужную цифру, шкалу, геометрическую фигуру, можно расположить приборы так, чтобы оператор меньше уставал и рассеивался, быстрее находил нужную информацию.

Конечно, в данном случае осмотр рисунка и запись движения глаз – всего лишь демонстрационный опыт. Но кто знает, вдруг такие диаграммы будут полезны модельерам и конструкторам одежды. В конце концов, им должно быть совсем не безразлично, на каких деталях нового туалета остановится взгляд прохожего. Если это предположение не абсурдно, и модельеры когда-нибудь воспользуются описанной здесь методикой, автор убедительно просит вспомнить о его приоритете.

Разрабатывая мнемосхему московских улиц для пульта Системы автоматического регулирования уличного движения в столице (СТАРТ), специалисты института технической эстетики перебрали десятки вариантов. Слишком детальная мнемосхема несёт избыточную информацию, которая может вывести из равновесия самого опытного диспетчера. Упрощённая мнемосхема не даёт возможности правильно оценить ситуацию. В окончательном варианте на мнемосхему вынесено 113 перекрёстков, в то время как система СТАРТ будет охватывать около тысячи московских перекрёстков: 1 – информации явно недостаточно; 2 – избыток информации; 3 – эта мнемосхема оптимальна.

ГЛАВА VII.

ЦЕНА ПУЛЬТА, ИЛИ КАК ВРЕДНО МНОГО ЗНАТЬ

Современный диспетчерский или операторский пульт с мнемосхемой, приборами, индикаторами, аварийными звонками и сиренами, телевизорами и креслом стоит несколько тысяч рублей. Оборудованный по последнему слову инженерной психологии, он может принести стотысячные доходы. Неверно сконструированный, он может стать причиной миллионных убытков. Вот что рассказал заведующий лабораторией Всесоюзного научно-исследовательского института технической эстетики кандидат технических наук Валерий Фёдорович Венда.

Это случилось несколько лет назад на нефтепроводе, пересекающем Аравийский полуостров. Крупная нефтяная магистраль – протяжённостью полторы тысячи километров, с двадцатью насосными станциями – была построена давно и успела уже морально устареть. Компания, которой принадлежал нефтепровод, решительно взялась за модернизацию оборудования. Завезли новые насосы, заслонки, фильтры, а потом принялись и за диспетчерские пульты. Денег было велено не жалеть, и сотни тысяч новых, дополнительных сведений побежали с нефтепровода по телеметрическим каналам на операторские пульты.

Казалось бы, получив тьму дополнительной информации, операторы станут работать лучше и уверенней – на это рассчитывали инженеры, которые проектировали пульты и телеметрию. Но всё вышло наоборот. У новых пультов, украшенных бесчисленными приборами и лампочками, операторы засуетились, растерялись. А так как от них очень многое зависит, пропускная способность нефтепровода упала вдвое.

По телевизионному каналу в секунду можно передать огромное количество информации – 3·10⁷ бит, телефонный канал пропускает 2·10⁴ бит/сек, телетайп – 60 бит/сек. Человек же в обычном своём рабочем состоянии способен справиться лишь с двумя битами в секунду. Самый опытный, самый хладнокровный и решительный оператор в секунду аварии переработает только 40 бит. А то, что приходит к человеку сверх двух, в крайнем случае сорока бит, есть помеха – хорошо ещё, если просто досадная. (Примерно на эту тему известное высказывание К. С. Станиславского: «По-моему, тот суфлёр хорош, который умеет весь вечер молчать, а в критический момент сказать только одно слово, которое вдруг выпало из памяти артиста, но наш суфлёр шипит всё время без остановки и ужасно мешает, не знаешь, куда деваться и как избавиться от этого не в меру усердного помощника, который точно влезает через ухо в самую душу».)

Щёкинский химический комбинат. Спроектированный по последнему слову инженерной психологии центральный пульт управления аммиачно-метанольным производством. Перед оператором – приборы, индикаторы, органы управления. Выше расположена мнемосхема производства

Всего этого не знали или же об этом просто забыли конструкторы операторского пульта. В конце концов, приглашённые компанией психологи разобрались, что, вопреки пословице, информационное масло портит кашу, и предложили убрать избыточную информацию. Но убытки, которые набежали за время расследования, были ошеломляющими: они составили несколько миллионов.

Теперь надо бы привести противоположный пример, иллюстрирующий пользу удачных, учитывающих «человеческий фактор» пультов.

Когда на Щёкинском химическом комбинате только начинался знаменитый теперь эксперимент, руководители предприятия пригласили бригаду психологов и дизайнеров из Москвы и попросили спроектировать операторский пульт аммиачно-метанольного производства.

Старый пульт, рассказывает В. Ф. Венда, был ниже всякой критики. Когда психологи провели хронометраж операторской работы, обнаружилось, что для снятия только одного параметра оператору иногда приходится совершать двадцати метровые переходы.

В общем, когда перестроили операторский зал, поставили новые пульты и мнемосхемы, сменили освещение (ничего фантастического, просто привели его к санитарным нормам), численность персонала на ЦПУ – Центральном пульте управления – довольно безболезненно сократили чуть ли не вдвое: было 50 человек, стало 29. А годовой экономический эффект от нового пульта составляет 40 тысяч рублей.

Для большого предприятия это не ахти какая сумма. Но ведь на крупном химкомбинате не один диспетчерский зал. Видимо, совершенствуя их один за другим, можно накопить и полмиллиона в год.

В начале статьи автор позволил себе слегка поиронизировать по поводу общеизвестных рекомендаций инженерной психологии. Но, если говорить серьёзно, ирония здесь совершенно неуместна. За этими рекомендациями стоят исследования, каждому из которых можно и должно посвятить отдельную главу. А ещё неудержимо хочется рассказать:

как у парашютистов-новичков изменяется восприятие цветов до прыжка, во время прыжка и после;

о математических моделях человеческой зависти;

о том, как психологи перемерили по вертикали и горизонтали сотни лучших произведений мировой живописи, чтобы определить, какие геометрические соотношения лучше всего воспринимаются зрителем;

о том, что лучший сигнал тревоги – это не надрывно воющая сирена, а тихий звоночек;

и о многом-многом другом.

Но рано или поздно следует подвести черту. Сделаем это здесь.

М. ГУРЕВИЧ